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Leistung . Executive Coaching

Führungskräfte zu besseren Führungskräften machen

Die Vorbereitung auf größere und komplexere Aufgaben: Erweitern Sie Ihr Führungsverhalten authentisch und wertebasiert.

Ihr Nutzen

  • Begleitung bei wesentlichen Veränderungsprozessen
  • Unterstützung bei der Übernahme einer erweiterten Führungsverantwortung
  • Ergebnisorientierte, nachhaltige Handlungsalternativen

 
Für Kurz-Coaching: Coaching on Demand

Unsere Methoden

  • Klare Vereinbarung der Coaching Ziele in Vereinbarung mit allen Beteiligten
  • Mid-term Check-in zum Coaching Erfolg und Follow-Up-Entwicklungsplan zum Abschluss
  • Face-to-Face Module in Kombination mit virtuellem Coaching
  • Zusätzliche Unterstützung auch zwischen den Coaching Sitzungen
  • Ein breites Angebot an zusätzlichen Materialien und Tools für die persönliche Entwicklung des Coachees

Eckpunkte für Ihre Planung

Wir coachen die Führungskraft fokussiert für den persönlichen und den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Die übliche Dauer für ein Assignment beträgt ca. 6 bis 12 Monate. Gerne passen wir den Coachingprozess Ihren Bedürfnissen und Wünschen an.
Für signifikante Veränderungsprojekte coachen wir auch ganze Change-Leadership-Teams von ca. 3 bis 5 Teilnehmern.

Mehr Information

Mit Werten und Kommunikation sinnvoll Führen

Teamumstrukturierungen und Beförderungen können Führungsverantwortliche vor einige Herausforderungen stellen. Vielleicht müssen sie gerade mit einem neuen Team zusammenarbeiten oder Sie müssen nach einer Beförderung Ihre Kollegen delegieren. Vielleicht arbeiten sie an einem kritischen und schwierigen Projekt und die Komplexität scheint Ihnen zunehmend zu entgleitet. Dann ist es Zeit, ihre Executive Performance durch eine Kombination von Analyse, Kommunikation und wertebasierten Stakeholder-Management Skills zu steigern.

Um eine konstante Entwicklung zu garantieren, ist es wichtig, sich auf neue Perspektiven zu fokussieren. Gemeinsam werfen wir ein Blick auf zwei Modelle, die ihre Führungsqualitäten schärfen und ihren Blickwinkel erweitern können - das TO-GROW Kommunikationsmodell und das VUCA Lernmodell.

 

TO-GROW - Leading through the analyzation of communication

TO-GROW - Leading through the analyzation of communication

Vom Problem zur Lösung

Komplexe Aufgaben lassen sich nicht immer klar und deutlich kommunizieren. Das passiert vor allem in Konversationen mit Teammitgliedern, KundInnen und Stakeholdern.

Das To Grow Modell liefert eine Struktur um Meetings und Kommunikation adäquat vorzubereiten. Des Weiteren lässt sich das Meeting reflektieren um konkrete Verbesserungen für einen späteren Zeitpunkt zu festzulegen. Das Modell unterstützt Führungskräfte bei der Fokussierung ihrer Ziele der aktuellen und zukünftigen Realität.

Jeder Buchstabe repräsentiert einen eigenständigen Handlungsschritt:

To - steht für das Topic (Thema) auf welches sich die Führungskraft fokussieren möchte. Dieses ist in der Regel der Grund des Meetings. TeamkollegInnen und Peers können allerdings ebenfalls Themen einbringen. In einer kritischen Situation im Unternehmen ist es die Aufgabe der Führungskraft, in einem ersten Schritt das eigentliche Problem von umliegenden Themen zu identifizieren und abzugrenzen.

Goal - Was möchte die Führungskraft erreichen? Was steht für Erfolg in der gegebenen Situation? Ein klares Ziel hilft, das Unternehmen auszurichten, auf größere Ziele zu fokussieren und gewissenhaft mit Talent, Kapital und Technologie umzugehen. Das Goal ist der Idealtypus der Zukunft.

Reality - Was ist bisher passiert und was passiert gerade jetzt? Was sind die primären Faktoren, die die jetzige Situation am besten Beschreiben? Dabei spielt der Blickwinkel der Führungskraft, was zur Erreichung der idealen Zukunft notwendig ist, eine wichtige Rolle. Die Realität kann stets vom jeweiligen Blickwinkel variieren.

Options - Was kann eine Führungskraft an der Situation verändern? Welche unterschiedlichen Handlungswege sind in der Situation möglich? Was kann eine Führungskraft tun, um das kritische Topic in die richtige Richtung zu lenken? Es könnten sowohl kleine Schritte, wie auch große Programme sein. Eine Führungskraft hat einen maßgeblichen Einfluss auf das Überwinden von Hürden und die Fülle an möglichen Optionen.

Will do - Was kann auf Managementebene unternommen werden? Von den unterschiedlichen Möglichkeiten, was sind die Optionen, die den Impact ausmachen? Dieser Gedankengang schließt die Verteilung von Ressourcen ein - wer macht was, wann? In diesem Schritt wird der Einsatz, Support und Eindeutigkeit innerhalb des Teams oder des Unternehmens deutlich. Wie soll der Plan umgesetzt werden?

Die Kombination der Analyse von Konversationen, Kommunikation und wertebasierten Management Skills wird Ihnen helfen, ihre Performance in und außerhalb Ihres Teams zu steigern.

VUCA - Wertebasierte Stakeholder-Management Skills

VUCA - Wertebasierte Stakeholder-Management Skills:

Volatilität - Volatility

  • Der Puls der Veränderung ist schneller und rapider als unser Reaktionsvermögen im Unternehmen.
  • Die steigende Geschwindigkeit erfordert eine Beschleunigung von Entscheidungsprozessen.
  • Veränderungen sind flächendeckend, treten unerwartet auf und brauchen eine direkte Antwort.
  • Führungskräfte sind oftmals überwältigt, gestresst und unvorbereitet um effektiv in solchen Szenarien zu handeln.
  • Die Herausforderung ist, eine schnelle, sinnvolle Entscheidung parat zu haben. Es ist notwendig, vom reinen Reagieren auf Veränderungen, hin zu einem proaktiven Reagieren auf Veränderungen zu wechseln.

Unsicherheit - Uncertainty

  • Es ist schwierig, den Lauf der Dinge unter seine Kontrolle zu bekommen.
  • Führungskräfte sehen sich damit konfrontiert, auf Basis unvollständiger Informationen zu handeln.
  • Führungskräfte neigen dazu, auf Altbewährtes zurückzugreifen
  • Zu viel Information - zu wenig Signal.
  • Es ist oftmals schwierig, die Gesamtzusammenhänge und deren Ergebnisse zu verstehen und zu verknüpfen.

Komplexität - Complexity

  • Die Schwierigkeit, den Wandeln aktiv in das Netz der Zusammenhänge der Herausforderungen zu implementieren.
  • Das stetige Steigen der Komplexität macht es schwierig, einen Startpunkt für den Wandel zu finden.
  • Die Versuchung, auf kurzzeitige Lösungen zurückzugreifen, ist verlockend. Letztendlich werden jedoch nur kurzzeitige Erfolge resultieren.
  • Führungskräften mangelt es an Reflexionszeiten, um die Komplexitäten zu Ende zu denken. Das Ergebnis ist ein voreiliges Handeln.
  • Mildernde Handlungen adressieren nicht das eigentliche Problem, sondern nur deren Symptome.
  • Die Gefahr, sich in Analysen zu verstricken, kann lähmend auf den Lösungsprozess wirken.

Unklarheit - Ambiguity

  • Das Problem, einem Schlüsselereignis nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt zu haben.
  • Das hohe Risiko der Falschinterpretation und unangemessenen, uneffektiven Antwort auf die Ereignisse
  • Führungskräfte haben eine zu hohe Distanz zum Ursprung der Geschehnisse aufgebaut.
  • Führungskräfte agieren auf einer Verständnisbasis von Geschehnissen, welche viel zu gering ist. Ihre Meinung ist oftmals Entscheidungsgrund.

Literaturangaben:

Gallwey, W. Timothy, 2003: The Inner Game of Tennis: Die Kunst der enspannten Konzentration. 1.Aufl. New School Verlag: Würzburg.[

Internetquellen:

http://leolearning.com/blog/challenges-vuca-world/

http://www.management-issues.com/opinion/6253/leadership-challenges-of-vuca/

http://www.thunderbird.edu/article/adaptive-leadership-vuca-world-tale-two-managers

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